如何选“对”人
古人说：谋事在人，成事在天。但在当今这个开放的时代里，我认为“谋事在己，成事在人” 有着更深的现实意义。随着企业规模的不断扩大和管理升级，企业之间的竞争已经从技术、项目、资金和营销层面转向人才、团队和文化等核心层面，一个企业的核心竞争力越来越与“人”紧密相关。
在我14年的职业生涯中，虽然专业从事人力资源管理工作的时间仅有3年，但在长期的管理工作中，无论是作为一个部门经理，还是一个企业的负责人，我的体会是：选对人，做对事，人选“对”了，事就成功了一半。在人力资源管理的“选、育、用、留”四个环节，我始终认为，“选”是关键性的第一步，人选错了，再怎么花心思培育也难适用，自然也就谈不上留。
所以企业间“人”的竞争，说到底是选人、用人水平的竞争。我们在企业经营管理中遇到的各种问题，无论它是归类于制度、流程问题，还是归类于能力、文化问题，我认为归根结底都是人的问题，是人的管理水平、管理能力上的问题，是人的工作意识、思想观念上的问题。
优秀、适用的人从哪来呢？这离不开“选”。企业的每一位管理者，首先肩负着“选对人”的重任。都说人是企业最重要的资产，若不幸选错了，这人就有可能成为企业或团队的负债，而不是资产。所以，识人、选人的技术和技巧，绝对是每一位企业管理者的必备能力。
4月27日，根据公司的安排，我与部分同事一起聆听了国内著名人力资源管理专家、人事心理学专家刘向明教授主讲的《金牌面试官》课程，受益匪浅，感受颇多。
一、课程受益
课程主要围绕企业外部招聘中面试的各个环节来讲授，主要有六个方面的内容，结合我加入公司两个月来对企业人力资源管理情况的粗略了解，个人认为在以下方面可以借鉴和改进：
（一）面试前的准备工作
1、在确定人员需求性质分析方面，公司目前还停留于由人力资源部主导的层面，用人部门的参与程度较低。尽管人力资源部借鉴了同行对相关人员的需求性质，在人员的任职资格上有年龄、学历、性别、家庭情况、职业经历、基本业务和管理能力等方面的分析，但用人部门对人员上岗后的工作环境、氛围、人际关系、专业细分、汇报程序等方面了解更为全面、细致，这些对新进人员的性格特点、工作意识、观念行为要求都会有很大影响，用人部门应该在部门用人需求分析上承担更多工作，与人力资源部共同商议人员需求性质，以更准确的确定需求人员的任职资格要求。
2、《初试操作程序SOP》的14步流程，人力资源部完全可以借鉴使用，提升面试官在在整个面试过程中的礼仪礼节。
3、恢复面试室，调整人力资源部办公室布局，加强人力资源部办公室、面试室和外围休闲区域的环境管理，做到地面清洁、桌面整洁，各种物品摆放位置合理、完好，从细节之处展示康筑文化。
4、结合公司现阶段正在推行的管理人员民主测评工作，针对公司中高层管理人员和主要的专业技术岗位逐步建立面试题库，归纳和总结以往面试工作中公司面试官对应聘者着重考察和验证的任职能力，提升公司面试官在面试提问过程中的专业性和针对性。
（二）心理素质测试及素质面试
1、关注应聘者心理素质测试，关注面试过程中应聘者的身体姿势、手势、语速、用词、目光、表达等方面的细节。
2、借鉴《面试问题及考察点》对公司现有面试环节予以完善，关注应聘者的求职动机、工作意愿、自我认识、学习能力等。
（三）心理测试与人才测评
从我10多年招聘面试人的经历来看，很多有经验的应聘者对简历都进行了适度美化，对面试环节面试官的提问也往往提前做了精心准备，所以对于公司从外部引进中高层管理人员和人力资源部工作人员，不能仅仅靠看看简历和短短的几次面试来确定，对于这些非常有经验的职场人士，简历对他们真实能力的披露是非常有限的，面试也难对他们在短时间内有全部了解。所以，很多企业已经开始在面试环节应用专业的人力测评工具，对应聘者的性格特征、主动性和创新性等做出测试。
目前心理测试和人才测评在公司还很少应用，人力资源部可将此作为一个重要的改进工作来抓，选择适合公司现阶段需要的专业测评工具，对人在简历和面试环节不易辨别的、隐形的行为倾向、思维倾向和人格特征进行测量，以供决策参考。
（四）工作能力及行为面试
在我进公司被面试或参与过的针对其他应聘者的面试中，个人认为工作能力及行为面试是公司整个面试环节做得比较好的，基本都有针对特定工作情景的提问，从而考察应聘者在特定工作情景中的行为方式和工作能力，刘老师讲授过程中举例考察计划能力、行为能力、创新能力的行为面试问题和递进式提问等技巧，我们皆可借鉴使用。
（五）工作技能及情景模拟测试
这主要是让应聘者处理一些模拟的情景，通过应聘者的处理方式来感知和判断其各方面的工作能力，这对测量应聘者的综合管理能力尤其有效，刘老师讲授到的文件筐、无领导小组讨论、角色扮演等都是常见的有效测试工具，在公司外部招聘面试中高层管理人员或在内部选拔晋升管理人员时完全适用。
二、课外思考
招聘面谈是一门大学问，是企业各级管理者的一项基本功。说起来人人都会面谈，人人都会选人，但是为什么有的岗位缺编了很久却一直补充不了合适的人？公司一直在人才培育上不惜投入精力、物力，可在一些关键岗位上为什么总还是觉得少了一个人？经过千挑细选进公司的人，本来人人看好，可一段时间下来为什么却是“凤凰变麻雀”，我们又觉得并不是那么回事呢？有的人在公司内我们觉得能力表现一般，后来离职到其它公司后为什么又做得风生水起呢？……
作为一名管理者，如何为企业发展所需快速找准人、选对人，刘向明教授主讲的《金牌面试官》课程，个人认为更多是针对外部招聘面试环节的技巧性学习课程，属于“术”的研究范畴。结合本人到公司两个月来的所知所感，提出以下两点建议：
（一）“道”“术”并重
这里所谓的“道”，为企业各级管理者的人力资源管理理念、思想和对人力资源管理工作的认识；“术”为企业各级管理者在人力资源管理方面需要掌握的技术、技巧、方法和手段。衡量一个企业的人力资源管理水平，决不只是看老板是否有现代的人力资源管理理念，公司是否设置人力资源部并配置了相关人员，一定要看整个管理团队对人力资源管理工作的认知、重视和参与程度，看他们在员工招聘、培训、考核、薪资等方面承担的责任大小和效能发挥。
要做好这些工作，各级管理者首先要提高对企业人力资源管理工作重要性的认识，并在日常经营管理、技术管理中履行好自己荐人、育人、带人的职责，参与到所有有关人的管理环节，同时在实践中不断加强“术”的学习，丰富识别、寻觅、使用、培养和留住优秀员工等方面的知识、技巧和方法，提升领导艺术，只有这样，我们的员工在工作中才会迅速成长，素质不断提升，各项管理工作也才能做到事半功倍。
术合于道，相得益彰。为不断提高康筑整个管理团队的管理意识和人力资源管理水平，人力资源部正在归类整理可供大家学习的视频讲座目录，将有计划、分步骤的安排相关人员进行学习、讨论，提升各级管理人员在人力资源管理方面的“道”与“术”。
（二）“内”“外”并重
选对人，不仅有外部招聘，更有内部选拔，一个企业的健康、持续发展，一定是靠内、外两条通路同时积聚和挖掘人才的。一个企业经营管理中的各类问题，也不可能靠引进几个外部人才而得到根本改变，所以我们选人，眼睛在向外看的同时要向内看。
康筑的文化很开放，这是吸引我来的原因之一，我也看到公司正在为后续发展不断的从内、外两个渠道在选人，很多人走到了新的管理岗位，正在锻炼和成长中。在内部选拔中，我们需要注意以下三个方面：
一是选人不必求全但要才尽其用。由于人的成长环境、学识、经历的不同往往导致了人在性格、行为、能力及兴趣爱好等诸方面的差异，人才有所谓帅才、将才、相才之分，有所谓能才和专才之别。我们在内部选拔和使用人时，特别要注重知人善任，量才使用，求贤不求全。最近小王总推荐我看了一篇文章《管理就是“用平凡人做不平凡事”》，文中观点我比较赞同。管理者的宿命就是管理平凡人，所谓选“对”人，就是适人、适岗、适事，把平凡人放到适当的位置上。这就要求我们要准确认识每个人的能力，根据他们不同的特点，用其所长，避其所短，大才大用，中才中用，小才小用，这就是选“对”人、用“对”人。
二是选人要听公论同时注重业绩。公司正在推行管理人员领导力民主测评，下一步还要推行到关键岗位员工，这是公正评价一个管理人员的有益举措。管理人员的评价主体是与其朝夕相处或有工作往来的上级、平级和下级员工，他们对被测评者的工作了解最多，成绩和问题也看得最清楚，最有发言权。一个为各级员工所认可和拥护的员工，就是选“对”了。同时，我们也要看其在具体的工作岗位上是否很好地履行职责，问题是否得到及时有效的处理，要注重工作实绩。
三是选人重在日常同时考虑长远。企业“选”人，也是功夫在平时，除了外部各种招聘、引荐渠道的建立和维护，也有内部日常的跟进、观察和帮助。目前，公司在这方面还有待改善，一个员工新进或一个管理人员新晋升上岗，人力资源部和用人部门在工作和生活方面的指导、关心、帮助还有脱节现象，除了少数人能自然迅速成长，多数情况下是会有一些问题的。考虑长远，就算要结合改善发展的需要提前去储备人、考验人、培养人，针对关键管理和技术岗位制订接班人计划，选取一批与公司价值观一致、人品好、综合素质高、有良好服务心态和学习意愿的人进行传、帮、带，进行重点培养。
如何选“对”人，无论“内”选还是“外”聘，我们都可以很好的使用刘老师在《金牌面试官》中讲授的专业工具，为公司甄选出真正“对”的人。
最后，感谢公司给予我这次学习的机会。
